Herramientas Básicas para un Mediador Novel.

Técnicas para momentos de atasco.

 

 

El objetivo del presente trabajo es reflexionar sobre las situaciones de atasco en el transcurso de la mediación, así como el inicio de una guía para aquellos mediadores noveles que se encuentren ante estas dificultades y necesiten estrategias y técnicas que les puedan reorientar y permitir construir procesos mediacionales más satisfactorios. Ante la lógica inseguridad de los inexpertos y la necesidad de líneas de intervención para problemas concretos, se han seleccionado una serie de herramientas al uso, características de nuestro campo profesional. Se plantea su utilidad más específica ante los baches habituales en las conversaciones generados en mediación, presentándose accesorios/fichas que puedan ayudar en mayor seguridad y repertorio de habilidades a la hora de mediar en situaciones de conflicto y sus atascos.

Palabras Clave: mediación; atasco; técnicas; escucha activa empática; reformulación; gestión de la ira; mirada al futuro; la externalización; tender puentes de oro, caucus.

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Índice. 

(Pulsa sobre el tema del índice)

1- INTRODUCCION.

2- EL  ATASCO EN LA MEDIACIÓN.

2.1- EL ATASCO DE LAS PARTES DISTINTO DEL CONFLICTO Y SUS FASES.

2.2- CARACTERÍASTICAS DE LAS PARTES CUANDO ESTÁN EN SITUACIÓN DE ATASCO.

2.3- ¿QUÉ EFECTOS PRODUCE EL ESTANCAMIENTO EN LA MEDIACIÓN?

2.4- CLASES DE INTERVENCIONES EN MEDIACIÓN PARA SACAR DEL ATASCO A LAS PARTES.

2.4.1- INTERVENCIONES GENERALES.

2.4.2- INTERVENCIONES SEGÚN LA SITUACIÓN.

3- TECNICAS DEL MEDIADOR NOVEL PARA SACAR DEL ATASCO A LAS PARTES.

3.1- LA ESCUCHA ACTIVA EMPÁTICA, PARÁFRASIS.

3.2- RE-ENMARCACIÓN DE LAS FRASES NEGATIVAS O LA REFORMULACIÓN.

3.3- EXTERNALIZACIÓN DEL PROBLEMA.

3.4- CONTROL DE LA IRA.

3.5- MIRADA AL FUTURO.

3.6- TIENDA UN PUENTE DE ORO.

3.7- OBTEN EL FEEDBACK O EVALUACIÓN.

3.8- CAUCUS SESIÓN PRIVADA.

4- CONCLUSIÓN.

5- ANEXOS

5.1- ***FICHAS***.

5.2- REFERENCIMAS BIBLIOGRAFICAS.

5.3- PÁGINAS WEBS.

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1-Introducción:

¿Por qué un trabajo sobre técnicas para desbloqueo en la mediación para el mediador novel?

Tras la realización de nuestro curso del master de mediación civil, familiar y mercantil hemos sentido la necesidad de elaborar una guía/fichas para aquellas situaciones en las que más miedo nos da mediar, cuando las partes se atascan, llegan a un impasse o se bloquean, tenemos miedo de no saber salir, de bloquearnos con ellos y no ser capaces de desbloquear la situación. Por ello hemos pensado que necesitábamos redactar unas técnicas tipo ficha para afrontar momentos de atasco en una sesión de mediación.

El objetivo del presente trabajo es primero de todo explicar que entendemos nosotros por atasco de las partes, diferenciándolo del conflicto de las partes y su proceso. También describiremos las características de la persona atascada en mediación y que efectos produce en la mediación. Una vez analizado ha  sido necesario distinguir entre el tipo intervención que puede hace un mediador ante el atasco de las partes, ésta pude ser genérica o específica; las que inciden sobre el proceso son las genéricas y las que intervienen sobre el problema y atacan a la raíz del problema serán las específicas. Para acabar estudiamos ocho de las intervenciones genéricas que podemos hacer y de ellas hacemos una ficha/herramienta para poder ser utilizada cuando las partes se atasquen en la mediación. Lo que pretendemos es ofrecer a los mediadores noveles una serie de técnicas para utilizar cuando estén mediando y se encuentren en una situación de atasco. Nuestro trabajo se ha centrado en confeccionar nuestra propia “navaja suiza” para situaciones de atasco. Un día en clase la Profesora Leticia García Villaluenga nos dijo que ella cuando mediaba disponía de una “navaja  suiza” con todos los accesorios necesarios para hacer frente a la mediación. En este estudio lo que hemos  confeccionado es esa navaja con todos los accesorios/fichas necesarias para empezar a mediar teniendo muy presente aquello que más miedo nos da, que es el bloqueo de las partes y no saber desatascarlos. Siendo conscientes que esta navaja puede ser complementada en el futuro y se le pueden añadir tantos accesorios como queramos.

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2-EL  ATASCO EN LA MEDIACIÓN:

Definimos el atasco de las partes en mediación como aquel momento en el cual no se avanza, el diálogo entre ellas no es eficaz y se dan vueltas sobre el mismo tema sin que se hagan aportaciones válidas y productivas para la negociación.

La Real Academia de la Lengua Española (2014)  define el atasco como aquella dificultad que retrasa la marcha de un asunto y ello aplicado a la mediación y relacionado con las partes podríamos decir  que es la situación típica en la que los clientes no avanzan, se encuentran en un posicionamiento resistente o bloqueo y que retrasa la marcha de la mediación.

Hay algunos autores que han definido esta misma situación en términos distintos como; impasse, punto muerto, estancamiento etc., por ejemplo Munduate, L., Butts, T., Medina, F. J., y Martinez-Pecino, R., (2007) se refieren al atasco en la mediación de las partes y definen esta situación como

«(…)aquella situación que ocurre cuando las partes no llegan a un acuerdo para solucionar el conflicto. El estancamiento también puede ser denominado punto muerto,  callejón sin salida, e impasse. Puede ocurrir, por ejemplo, cuando las partes no quieren o no pueden imaginarse alternativas que les saquen del estancamiento, cuando existe demasiada tensión entre las mismas que les impide dialogar o cuando no quieren o no pueden hacer concesiones”.

Bolaños (2008) del atasco de las partes dice que”(…) a veces la negociación se bloquea, produciendo un impasse o un punto muerto, cuando las partes se cierran en argumentos que conciernen a los méritos de sus respectivas posiciones, y tienden a entrar en regateos en los que ninguno está dispuesto a ceder”

El profesor  Alcover (2006) en su trabajo la mediación como estrategia para la resolución de conflictos: una perspectiva psicosocial habla del atasco como aquella situación en la que la mediación entra en un impasse, debido a bloqueos o a posturas inflexibles de las partes, el mediador ha de buscar salidas a la situación.

Moore (1995) cuando hablar del proceso de la mediación y los métodos para resolver conflictos habla de los bloqueos como impasse en la mediación.

No todas las mediaciones avanzan fácilmente hacia un acuerdo, algunas se estancan de tal forma que es difícil encontrar una salida a la situación. Sin embargo la labor de mediación consiste en no perder la esperanza y mostrársela explícitamente a las partes, transmitiéndoles una actitud positiva y animándoles a seguir colaborando (Bercovitch, 1984).

2.1-EL ATASCO DE LAS PARTES DISTINTO DEL CONFLICTO Y SUS FASES.

El conflicto es un proceso de dinámica reconocible, en la que juegan un papel muy importante las frustraciones, las polarizaciones crecientes, las malas percepciones, la incomunicación, etc. (Fisas, 1998) y que atraviesa varias fases: el conflicto se inicia con la existencia de necesidades no satisfechas, con lo que aparece el problema y por tanto las disputas, ésta situación va escalando gradualmente hasta que la crisis estalla, de ahí que se hable de proceso del conflicto. Es posible anticiparse al conflicto reconociendo sus indicios, escalada y tiempos, que siguen una secuencia ascendente respecto al nivel de tensión y de lucha entre las partes enfrentadas (Pastor et al, 2005), siguiendo distintos indicios del conflicto:

1. Incomodidad. Hay algún aspecto en el entorno o en la relación que no funciona tal y como lo estaba haciendo hasta el momento. Es la sensación intuitiva de que alguna cosa no va bien, aunque no se sepa exactamente de que se trata.
2. Insatisfacción. Se trata de una auto-percepción en la que una de las partes no se siente a gusto ante una nueva situación o se ha producido un cambio, ante el que se tiene una sensación de incertidumbre de la que derivan discusiones momentáneas.
3. Incidentes. Surgen pequeños problemas que implican discusiones, resentimientos y preocupaciones que no se tienen en cuenta o se dejan a un lado.
4. Malentendidos. Las partes hacen suposiciones, generalmente a causa de una mala comunicación, poca compenetración o percepciones diferentes de una misma situación, llegando a distorsionar la percepción de la realidad. El contexto juega un papel muy importante, ya que habitualmente no ayuda, sino que incrementa los rumores.
5. Tensión. La situación se rodea de prejuicios y actitudes negativas distorsionando la percepción de las partes implicadas.
6. Crisis. Las partes actúan ante la situación de manera unilateral. Se pierden las buenas formas dando paso a los insultos, la violencia, la lucha abierta, el enfrentamiento, etc. En este momento se puede decir que el conflicto ha llegado al punto más álgido de la escala conflictual.

En el proceso conflictivo y en su gestión proactiva intervienen tres fases o tiempos:

1. El tiempo de confrontación (fase de escalada) en el que tienen lugar las sensaciones, las percepciones y actitudes que llevan a la reafirmación personal de cada parte en el conflicto.
2. El tiempo de desacuerdo (fase de estancamiento) durante el que se produce un distanciamiento entre las partes, su evitación y rechazo mutuo. Es el tiempo para la reflexión sobre lo sucedido, para la maduración de la situación dolorosa hacia la reconstrucción relacional.

1. El tiempo de reencuentro (fase de desescalada) se produce la necesidad individual de afrontar lo pasado de forma positiva y desemboca en la resolución proactiva del conflicto.

Cuando nosotros en nuestro trabajo hablamos de atasco nos estamos refiriendo que según la clasificación del conflicto relacionado con la tensión y lucha entre las partes de Pastor, estamos en situación de Tensión o Crisis y en relación al proceso del conflicto y su gestión proactiva podemos estar en el tiempo de confrontación(escalada), desacuerdo(fase de estancamiento) o de reencuentro(fase de desescalada).

Por tanto el objeto del presente estudio será el atasco de las partes en la mediación entendido como estancamiento, bloqueo, impasse, callejón sin salida, punto muerto en la mediación, no avance en el proceso para conseguir un acuerdo independientemente de si el conflicto está en escalada, estancamiento o desescalada.

2.2- CARACTERÍASTICAS DE LAS PARTES CUANDO ESTÁN EN SITUACIÓN DE ATASCO.

Cuando las partes están en una situación de bloqueo o estancamiento en la mediación puede notarse por diversos motivos, lo primero que siente el mediador es que la negociación no avanza, la comunicación está bloqueada, y no son capaces de llevar una negociación directa. Las partes están enojadas, pueden tener una actitud descalificadora, pueden estar agresivos, violentos, los puedes ver impotentes, frustrados, ofuscados, rechazan todas las ofertas. Cuando uno se siente enfadado, molesto, dolido, humillado… es difícil hablar y entenderse, por lo que la mediación de una tercera parte puede resultar de ayuda para desbloquear dichas situaciones. De hecho, el rol de abrir canales de comunicación entre las partes, es conocer los intereses y necesidades subyacentes, son las tareas más destacadas en el proceso de mediación (Moore, 1986; Serrano, 1996).

2.3- ¿QUÉ EFECTOS PRODUCE EL ESTANCAMIENTO EN LA MEDIACIÓN?

Cuando se está en situación de atasco, la mediación no avanza, se estanca e impide que las partes lleguen a acuerdos. Produce retrasos, puntos muertos, las partes se frustran, piensan de forma polarizada y la disputa se torna irracional, las partes se predisponen al enfrentamiento, pérdida de comprensión, predominio de la comunicación no verbal, construcción recíproca del oponente: la interacción y cooperación quedan minimizadas, negociación del valor humano del otro, venganza, eliminación y destrucción, incluso ruptura entre las partes. Si no se controla el atasco  las consecuencias incluso puede provocar el abandono de la mediación (Glasl, 1980).

Cuando las partes están centradas en sus posiciones, tienen una actitud enrocada y falta de saber encontrar nuevas soluciones, pueden dar información tergiversada, pueden mentir, no escuchar, ignorar, interrumpir, despreciar, acusar, utilizar lenguaje desagradable –abusar del lenguaje-, la búsqueda de aliados, el comportamiento del abogado del diablo –explicitación sistemática de los posibles puntos débiles de la otra parte-, incluso pueden cancelar las citas de mediación etc.

El efecto que produce en la mediación es desestabilizador tanto para las partes como para el mediador y lo que sí es cierto es que ante un atasco de las partes el mediador no puede permanecer pasivo y enviar a las partes a casa en espera de que al día siguiente éstas vean las cosas con algo más de optimismo por su propia cuenta porque lo que se deja para mañana suele estar en el mismo sitio al día siguiente; o sea, en la sesión de mañana. Son situaciones que se pueden superar aplicando una buena dosis de creatividad, empleando enfoques diferentes, tratando de encontrar nuevas alternativas. Lo que parece claro es que estas situaciones de bloqueo se superan más fácilmente si hay un ambiente de colaboración entre las partes y si la negociación se desarrolla en una atmósfera de cordialidad y confianza.

2.4- CLASES DE INTERVENCIONES EN MEDIACIÓN PARA SACAR DEL ATASCO A LAS PARTES.

Munduate y Medina(2005) dicen que no todas las mediaciones avanzan fácilmente hacia un acuerdo, algunas se estancan de tal forma que es difícil encontrar una salida a la situación. Sin embargo la labor de mediación consiste en no perder la esperanza y mostrársela explícitamente a las partes, transmitiéndoles una actitud positiva y animándoles a seguir colaborando (Bercovitch, 1984). En los casos donde la negociación llega a un estancamiento, el mediador emplea su creatividad para intentar romper el impasse, tratando de cambiar el ambiente que se ha suscitado. Por ejemplo, si las partes están en sesión privada, la mediadora o el mediador les vuelve a reunir en sesión conjunta. También pueden realizar un descanso de unos minutos, de días o de más tiempo. En esta situación de estancamiento, resulta útil reunir más información por medio de las propias partes o por vía de un perito o experto invitado a la mediación. El mediador también puede solicitar a las partes que traten otro tema distinto, o que cambien, incluso, de lugar físico en la sala. También puede pedir a cada parte que se ponga en el lugar del otro. El humor resulta muy útil para salir del callejón sin salida, ya que ayuda a romper la tensión. El objetivo de la mediación sigue siendo el de seguir buscando los intereses de las partes, y para ello resulta fundamental escuchar a las partes en conjunto, volverlas a escuchar en privado y hacerlo activamente, preguntando e induciendo la discusión y el diálogo hacia los intereses, para flexibilizar posiciones rígidas que han originado el actual estancamiento. También puede resultar útil que el mediador haga de abogado del diablo y ayude a la partes a comprobar su mejor alternativa a un acuerdo negociado (BATNA o MAAN) en la mediación y su peor alternativa a un acuerdo negociado (WATNA o PAAN) en la mediación. (Fisher, Ury y Patton, 1998).

Únicamente cómo último recurso, el mediador puede ofrecer algunas sugerencias para desenredar la situación. Si el mediador ofrece soluciones demasiado temprano, corre varios riesgos. En primer lugar, roba a las partes la oportunidad de construir su propia solución. Nadie conoce mejor que las propias partes la realidad que están viviendo y sus posibilidades, por lo que existe el riesgo de equivocarse. En segundo lugar, también es posible que a una de las partes le parezca que la sugerencia ofrecida por el mediador beneficia más a la otra parte, y que el equipo mediador se está inclinando a su favor. Y en tercer lugar, al proponer el mediador una solución, las partes la pueden adoptar simplemente porque es la propuesta del mediador, sin que exista un compromiso con la ejecución de la misma, como sucede cuando las partes van trabajando y generando ‘su’ costosa solución. En el caso de ofrecer sugerencias para desenredar una situación, se pueden ofrecer varias a la vez, de modo que las partes tengan que trabajar cada una de ellas, lo que probablemente finalice generando nuevas alternativas que se ajusten mejor a los intereses y prioridades de las partes (Kolb y Rubin, 1991).

Según Butts(2015) en su estudio referido al mapa de la medición, habla de las herramientas para salir del estancamiento de las partes y dice que cuando las partes llegan a la mediación éstas ya están en impasse, sino, no hubieran llegado a la mediación ”No es nada nuevo… llegaron sin acuerdo y no lo han encontrado todavía”. Sigue diciendo Butts que esta actitud permite que el equipo mediador  perciba el estancamiento no como una cima insuperable, sino como un paso más en el proceso hacia una posible solución. Dicho planteamiento anima al equipo mediador a “abrir su caja de herramientas”(nosotros la navaja suiza) en lugar de darse por vencido.

Si el primer paso para tratar el impasse consiste en no desesperarse, el segundo paso se orienta a identificar cuál es el problema que causa el estancamiento y planificar intervenciones para reducirlo. Sigue diciendo Butts(2015) que se puede distinguir entre intervenciones generales, que pueden resultar de utilidad en casos muy diversos mientras que la utilidad de otras intervenciones dependerá de la situación (Posthuma, Dworking, Swift, 2002).

Siguiendo con el análisis que hace Butts podemos distinguir entre intervenciones generales e intervenciones según la situación o específicas.

2.4.1-INTERVENCIONES GENERALES:

Son aquellas intervenciones estratégicas que consiguen romper un impasse y que inciden sobre el propio proceso, consiguiendo un cambio en el mismo. Si las intervenciones y el procedimiento seguidos hasta el presente no han resultado fructíferos, ha llegado el momento del cambio. Se trata de refrescar, alentar, y realizar intervenciones de un modo distinto hasta conseguir apertura en el diálogo entre las partes.

Butts(2015) describe algunas herramientas generales que pueden resultar útiles en diversos casos de estancamiento. Como se ha indicado anteriormente, salir de un estancamiento implica realizar actuaciones distintas, promover un cambio en el ambiente. En este sentido, el equipo mediador puede provocar cambios tanto físicos como cognitivos.

–A nivel físico: por ejemplo, el equipo mediador puede cambiar la disposición física del entorno. Si las partes están juntas, las puede separar. Si las partes ya están separadas en sesiones privadas y el si el diálogo no avanza, el equipo mediador las puede agrupar en sesión conjunta.

-A nivel cognitivo: de un modo similar, el equipo mediador puede intentar estimular cambios a nivel cognitivo de los siguientes modos:

1. Resulta habitual que las partes piensen sólo en sus necesidades y no en los intereses de las otras partes implicadas. El equipo mediador puede solicitar a las partes que consideren por un momento la situación, poniéndose en el lugar de la otra parte. La técnica más útil en vez de solicitar que se ponga en el lugar de la otra parte, es solicitar a cada parte que explique cómo cree que ve la situación la otra parte. Aunque no se le ha pedido de manera explícita(ponte en el lugar del otro) a la parte que se ponga en el lugar del otro, tendrá que hacerlo para poder explicar el modo en que el otro está viviendo la situación.
2. Cuando un conflicto se compone de varios temas, una herramienta útil puede consistir en orientar la conversación hacia otro de los temas, y dejar a un lado por el momento el tema que provoca el estancamiento.
3. También puede resultar útil recordar a las partes el trabajo tan bueno que han venido desarrollando, y el progreso que han logrado hasta ese momento. Aunque no hayan llegado todavía a un acuerdo, el equipo mediador puede resaltar algún aspecto positivo como el respeto mutuo o el interés y la esperanza de ambas partes por lograr un acuerdo.
4. Otra herramienta que puede ayudar a salir de un estancamiento consiste en comentar que es normal, por su experiencia en otros casos que han mediado, que las partes pasen por momentos difíciles durante la mediación y que resulta habitual superarlos.
5. En algunos casos puede resultar positivo que el equipo mediador muestre que  tiene esperanza en que las partes puedan resolver su caso. Sin embargo, en otros casos puede ser útil mostrar que el equipo mediador está perdiendo la esperanza de que pueda ayudar a las partes. Este tipo de intervención puede ser más útil acompañada por comentarios sobre qué les puede ofrecer el equipo mediador, y preguntas que inviten a las partes a que reflexionen sobre el modo en que quieren emplear el resto del tiempo, y qué ideas se les ocurre sobre el modo en que el equipo mediador les pueda ser útil para solucionar el caso.
6. A veces también puede resultar de utilidad guardar silencio por  parte del equipo mediador. Estas actuaciones van orientadas a ‘devolver la pelota a las partes’, es decir, a devolverles la responsabilidad de solucionar su propio caso. El silencio del equipo mediador puede causar incomodidad y provocar que las partes comiencen a participar más. Como forma de introducir este silencio, puede ser útil hacer una pregunta que permita a las partes reflexionar.
7. En algunos casos las partes se ven incapaces de tomar una decisión definitiva. En estos casos, una herramienta útil puede consistir en sugerirles que adopten una solución provisional en algunos puntos y darse un tiempo para considerar los otros. En este caso también pueden romper el estancamiento usando un «período de prueba», que les permite postergar una decisión definitiva hasta que tengan más información.
8. El descanso es otra herramienta de utilidad para gestionar el estancamiento. El descanso puede ser por unos minutos, para comer, por unos días, o unas semanas. Además de permitir que las partes verdaderamente descansen, estos descansos permiten que las partes procesen su experiencia y tomen cierta distancia y perspectiva respecto a la situación en la que se encontraban.

1. Sea cual sea el problema que causa el estancamiento, a veces una herramienta útil consiste en hablar del problema de forma transparente, en vez de bailar cuidadosamente a su alrededor. En ocasiones el problema es tan grande y tan obvio como un elefante rosa pero todos, incluidos el equipo mediador, evitan nombrarlo. En vez de decir, «¡que elefante más grande y más rosa!,» fingen no ver el problema, probablemente con la esperanza de que desaparezca. Quizás tampoco saben muy bien qué hacer con el elefante, y por esto fingen que no existe. Sin embargo, cuando ignorar un problema se convierte en una barrera para el proceso de la mediación, resulta importante abordarlo. La transparencia puede ser una herramienta efectiva en estos casos. El equipo mediador puede comentar con franqueza que se ha dado cuenta de algún tipo de dinámica que afecta negativamente a la mediación. También puede presentar estos hechos como algo que le preocupa para la gestión del proceso. En este último caso el equipo mediador puede nombrar la duda que tiene, preguntar si las partes se han dado cuenta de la situación y si les molesta, y preguntar qué es lo que se puede hacer para corregir el problema.
2. Otra herramienta para abordar el estancamiento consiste en ayudar a las partes a contrastar con la realidad las alternativas que proponen. El equipo mediador puede ayudar a las partes a considerar tanto los costes y riesgos como los beneficios de diversas alternativas. Del mismo modo, el equipo mediador puede ayudar a cada parte a identificar su mejor alternativa en caso de no lograr un acuerdo en la mediación, y a valorar en qué medida distintas alternativas favorecen el logro de sus verdaderos intereses.

2.4.2- INTERVENCIONES SEGÚN LA SITUACIÓN

En el Mapa de la Mediación Butts (2015) habla de los casos que se estancan por una variedad de problemas que se pueden tratar. Según la situación el mediador puede hacer intervenciones que lleguen a la raíz del estancamiento. El propósito del mediador es promover que la negociación siga adelante. Identifica las barreras que causa el estancamiento y usa una variedad de técnicas y estrategias para abrir camino a una posible solución. El mediador facilita el trabajo de resolver el problema, usando herramientas que responden a las necesidades de las partes.

Butts (2015) hace una selección de posibles intervenciones del mediador, organizada por la raíz del problema, se refiere a desmontar posiciones:

1- Rigidez y falta de flexibilidad de las partes: para este problema Butts (2015) propone;

• la Re-enmarcación, cuidar el lenguaje verbal, traduciendo declaraciones rígidas a intereses subyacentes,
• cambiar palabras rígidas y negativas por otras más adecuadas,
• hablar sobre temas humanos, no el tema negociación,
• hablar sobre deseos y el futuro ideal,
• rebajar tensión,
• usar paráfrasis,
• asegura que tu estás tranquilo para transmitir tranquilidad,
• recuérdale que puede utilizar otros procesos, tiene otras alternativas,
• ten paciencia.

2- Intereses subyacentes desconocidos:

• usar preguntas que buscan intereses subyacentes (¿cuéntame por qué eso es tan importante para ti?),
• preguntar sobre los deseos de la persona,
• preguntar sobre el futuro ideal,
• usar una sesión privada y usar el mismo tipo de técnicas.

3- Tácticas duras de negociación:

• ignorar la táctica pero percibir que se está usando,
• nombrar la táctica y negociar sobre cómo proceder sin usarla,
• comprobar la realidad con la persona usando las tácticas duras, en sesión conjunta o  privada, según el caso. Hablar sobre el propósito, efecto y alternativas.

4- Ira y hostilidad

• permitir y fomentar la expresión sana de la ira,
• no permitir la ventilación descontrolada de la ira,
• reconocer los sentimientos de la parte,
• hacer la re-enmarcación basada en intereses subyacentes,
• preguntar a la parte qué necesita,
• controlar de manera estrecha la comunicación,
• normalizar los sentimientos de ira,
• enforcar un bien universal,
• usar sesione privadas,
• tomar descansos,
• rebajar la tensión antes de volver al tema de la negociación.

5- Ideología, valores, o principios diferentes o violados

• pedir a las partes que hablen sobre las cosas que son importantes para ellos(ideología, valores y principios),
• pedir a las partes que definan  términos que ambos usan  pero posiblemente con diferentes sentidos (bien hecho, pronto),
• pedir  a las cómo se puede conseguir una tolerancia de valores y principios distintos,
• estableces valores comunes de acuerdo,
• facilitar oportunidades para que cada parte de reconocimiento al otro.

6- Expectativas poco realistas

• pedirle a la parte, de forma que no confronte, que fundamente sus argumentos y sondear los argumentos débiles con la parte,
• usar sesiones privadas,
• comprobar la mejor y la peor alternativa,
• invitar a un experto para evaluar el caso,
• sugerir que la parte se asesore para conseguir información sobre sus expectativas.

7- Falta de recursos para formular un acuerdo aceptable

• hacer lluvia de ideas, asegurando la implicación de las partes,
• comprobar si existe voluntad de solucionar aunque una parte insista que la situación es imposible,
• resalta el hecho si la parte tiene voluntad de solucionar aunque parezca imposible,
• asegura que las ideas salen de las partes, implícalos buscando ideas,
• evita que las ideas que salgan que sean PROPUESTAS, sino que son ideas flexibles,
• si es necesario busca remedios provisionales,
• dar ejemplos de acuerdos que otros han hecho en situaciones similares,
• sin amenazar comprobar la realidad  de si no llegan a un acuerdo,
• considerar si hay agentes u organismos externos que pueden ayudar.

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3- TECNICAS DEL MEDIADOR NOVEL PARA SACAR DEL ATASCO A LAS PARTES.

Existen muchas técnicas y herramientas para llevar a cabo en la mediación, en este trabajo NO queremos  hacer una enumeración, ni explicación de todas ellas además pueden existir tantas técnicas como imaginación tenga el mediador si bien queremos describir algunas intervenciones que puede hacer el mediador utilizando herramientas genéricas cuando las partes están atascadas, dado que las intervenciones específicas ya son típicas de un mediador con experiencia.

Las intervenciones que nosotras proponemos son tanto de tipo físico como cognitivo y estas son las que vamos a desarrollar: la escucha activa empática, la re-enmarcación formulación,  la externalización del problema, el control de la ira, la mirada al futuro, tienda un puente de oro, obtén el feedback y caucus.

3.1-LA ESCUCHA ACTIVA EMPÁTICA, PARÁFRASIS

“Hablar es una necesidad, escuchar es un arte” J.W. Goethe

LA ESCUCHA ACTIVA EMPÁTICA(paráfrasis)es aquella en la que el mediador resume lo dicho por la parte recogiendo los hechos, los sentimientos y la emoción.

Objetivo: es recoger información devolverla con los mismos hechos y la emoción expresada, no busca soluciones ni información adicional, solo quiere tener constancia de que lo ha entendido y sobre todo que la otra parte escuche los hechos y las emociones de la que ha expresado su historia, con ello conseguimos la dirección del diálogo, limitamos los extravíos de la conversación y limitamos la subida de la tensión, es una técnica constantemente utilizada cuando las partes se atascan. La paráfrasis también ayuda a quien realizó el relato a clarificar sus propios intereses, esta técnica es la más útil para convertir las declaraciones de posiciones en una síntesis de los intereses subyacentes, ayudando con ello a salir del atasco y de las posiciones de las partes. (Butts 2014)

Elementos que facilitan la escucha activa:

-Disposición psicológica: prepararse interiormente para escuchar. Observar al otro: identificar el contenido de lo que dice, los objetivos y los sentimientos y ello especialmente cuando las partes están en situación de atasco.

-Expresar al otro que le escuchas con comunicación verbal (ya veo, umm, uh, etc.) y no verbal (contacto visual, gestos, inclinación del cuerpo, etc.).

Elementos a evitar en la escucha activa:

-No distraernos, porque distraerse es fácil en determinados momentos y más cuando las partes están bloqueadas. La curva de la atención se inicia en un punto muy alto, disminuye a medida que el mensaje continua y vuelve a ascender hacia el final del mensaje, Hay que tratar de combatir esta tendencia que se tiene cuando alguna de las partes tiene un mensaje repetido, está bloqueado y no avanza y debemos esforzarnos todavía más hacia la mitad del mensaje con objeto de que nuestra atención no decaiga. (Bouché y Mena, F 2010):

-evitar interrumpir al que habla.

-evitar juzgar.

-evitar ofrecer ayuda o soluciones prematuras.

-evitar rechazar lo que el otro esté sintiendo, por ejemplo: «no te preocupes, eso no es nada».

-evitar contar «tu historia» cuando el otro necesita hablarte.

-evitar contrargumentar. Por ejemplo: el otro dice «me siento mal» y tú respondes «y yo también».

-Evitar el «síndrome del experto»: ya tienes las respuestas al problema de la otra persona, antes incluso de que te haya contado la mitad.

Habilidades para la escucha activa:

1-Mostrar empatía: Escuchar activamente las emociones de los demás es tratar de «meternos en su pellejo» y entender sus motivos. Es escuchar sus sentimientos y hacerle saber que «nos hacemos cargo», intentar entender lo que siente esa persona. No se trata de mostrar alegría, ni siquiera de ser simpáticos (Butts 2014). Simplemente, que somos capaces de ponernos en su lugar. Sin embargo, no significa aceptar ni estar de acuerdo con la posición del otro. Para demostrar esa actitud, usaremos frases como: “entiendo lo que sientes”, “noto que…”.

2-Parafrasear. Este concepto significa verificar o decir con las propias palabras lo que parece que el emisor acaba de decir. Es muy importante en el proceso de escucha ya que ayuda a comprender lo que el otro está diciendo y permite verificar si realmente se está entendiendo y no malinterpretando lo que se dice. Un ejemplo de parafrasear puede ser: “Entonces, según veo, lo que pasaba era que…”, “¿Quieres decir que te sentiste…?”.

3-Emitir palabras de refuerzo o cumplidos. Pueden definirse como verbalizaciones que suponen un halago para la otra persona o refuerzan su discurso al transmitir que uno aprueba, está de acuerdo o comprende lo que se acaba de decir. Algunos ejemplos serían: «Esto es muy divertido»; «Me encanta hablar contigo» o «Debes ser muy bueno jugando al tenis». Otro tipo de frases menos directas sirven también para transmitir el interés por la conversación: «Bien», «umm» o «¡Estupendo!».

4-Resumir: Mediante esta habilidad informamos a la otra persona de nuestro grado de comprensión o de la necesidad de mayor aclaración. Expresiones de resumen serían:

«Si no te he entendido mal…»

«O sea, que lo que me estás diciendo es…»

«A ver si te he entendido bien….»

Expresiones de aclaración serían:

«¿Es correcto?»

«¿Estoy en lo cierto?»

3.2-RE-ENMARCACIÓN DE LAS FRASES NEGATIVAS O LA REFORMULACIÓN:

Objetivo: la reformulación es aquella técnica que se utiliza cuando  las partes en su relatos introducen elementos dañinos (insultos, posiciones rígidas, comentarios despectivos) hacia la  otra parte que tienen que ser recogidos en el parafraseo, es una técnica fundamental en situaciones de bloqueo, el mediador debe “traducir” constantemente esas palabras negativas y comentarios despectivos en intereses y necesidades.( Butts 2014)

Habilidades para la re-emarcación de frases negativas. En estos casos los mediadores debemos realizar el parafraseo recogiendo los hechos relatados por las partes, añadiendo los sentimientos que los motivan y desdeñando los comentarios dañinos, para ello, es útil descartar las palabras despectivas y sustituirlas por otras que indiquen a la parte lo que le hubiera gustado experimentar, un ejemplo sería: “Es imposible hacer nada por que él/ella lo decide todo”, parafraseo:  “Te hubiera gustado  participar más en las decisiones”;, utilizar adjetivos opuestos a lo manifestado por las partes, ejemplo “Estoy harto” parafraseo “Te encuentras cansado”. Con la re-enmarcación se consigue que la parte que escucha perciba el mensaje de una forma neutra lo que facilita la comunicación.

La re-enmarción lo que hacemos es primero identificar la postura y la parte y luego eliminamos lo negativo mostrando su interés siendo ésta una técnica fundamental cuando las partes utilizan expresiones despectivas.

En la reformulación se suele utilizar diversas técnicas: la legitimación, el empowerment, el reconocimiento y los  anclajes de reconocimiento y los chequeos, en los que se incluye en parafraseo y los resúmenes ( Buts 2014).

-a)Legitimación.- Es una técnica que  consiste en valorar, en forma positiva, alguna característica personal de las partes,   acciones que realicen y los sentimientos o historias narradas por  las partes.

Con la legitimación se pretende generar una actitud colaboradora entre las partes, que éstas se sientan reconocidas y  que reflexionen sobre lo que acaban de escuchar, lo que puede provocar una actitud positiva en las ellas, dejándose de ver como contrincantes en el conflicto.

La legitimación se puede realizar, o bien del mediador a las partes, genérica (“Has sido muy valiente tratando este tema doloroso para ti), o bien entre las partes entre si, específica, (“Siempre ha sido muy trabajador/a”). En el primero de los casos, el mediador tiene que tener especial cuidado al emplearlo ya que las partes lo pueden considerar como una adulación,  generando un efecto contrario al pretendido.

-b)Empowerment.- Se busca  un fortalecimiento de las partes aumentando  la autoestima de las mismas para que tomen conciencia de lo que son capaces de hacer, reconociéndoles  su valía personal y con ello su capacidad para resolver sus conflictos.

-c)Reconocimiento.-   Consiste  en hacer que las partes detecten las capacidades y aptitudes de la otra,  y sean capaces de conocer y empatizar con su situación a fin de provocar una transformación en su comunicación.

-d)Anclajes en el reconocimiento.-  En  algunos momentos de la mediación  uno de los mediados puede decir  alguna cualidad, aptitud, hecho o acontecimiento positivo realizado por la otra parte que a ésta le pasa totalmente inadvertida. En estos caso los mediadores debemos recoger ese dato positivo realizado por la  parte y  destacarlo, repitiéndolo, con lo que se produce un triple beneficio: para la parte que lo realiza por que se siente escuchado; para la parte que lo recibe por que se siente reconocido por el otro mediado, y para el mediador por que sabe que “esos regalos”( Butts 2014), aparte de facilitarle su trabajo,  son los que transforman el diálogo entre  las partes, facilitando y mejorando su comunicación.

1. d) chequeos.-  Los chequeos son técnicas derivadas de la recogida de la información que  nos facilitan las partes a través de las respuestas a las  preguntas que se hacen por los mediadores a lo largo del proceso y de las manifestaciones y alegatos que las mismas realizan. Dentro de esta técnica podemos hablar del parafraseo y los resúmenes.

*-  Parafraseo.-  consiste en una breve exposición que realiza el mediador sobre el relato de las  partes, sin que se trate de una exposición literal  de lo dicho por las mismas. Para la práctica del parafraseo es imprescindible que los mediadores apliquemos una de las técnicas que hemos mencionado en el punto primero de esta ponencia: la escucha activa.

Los parafraseos, normalmente, se efectúan después de cada una de las intervenciones  que realizan las partes y, como muchos autores indican, debería contener la respuesta a las preguntas siguientes:¿Qué ha dicho la parte?¿Por qué lo dice?¿Cómo se siente?¿Qué es lo que quiere?

Es importante que en los parafraseos, los mediadores no se limiten exclusivamente a los hechos y sentimientos expuestos por las partes, es decir,  deben ser precisos con las exposiciones de los intervinientes y que no fabular o realizar un discurso propio sobre lo que las partes han querido decir y mucho menos aún que añadir información que no hayan expresado los mediados.

Como todos conocemos,  en la mediación los sentimientos y/o emociones son igual de importantes que los relatos fácticos que realizan las partes, sentimientos que los mediados traen al proceso  a través del lenguaje verbal, manifestando como se sienten;  pero en la mayoría de los casos  es el lenguaje no verbal el que trasmite a los mediadores como se encuentra el mediado: su tono de voz, el movimiento del cuerpo, su forma de hablar… por ello,  es importante que el mediador,  cuando realice el parafraseo,  utilice el parafraseo emocional, poniendo nombre a la emoción que percibe de la parte (“Te veo preocupado, te noto triste…).

Las características del parafraseo son las siguientes:

1. a) Ayudar al mediador a ir comprendiendo el conflicto que ha llevado a las partes a mediación.
2. b) Ayudar a generar un clima de confianza entre las partes y el mediador,  haciéndoles sentir que son escuchadas.
3. c) Ayuda a la parte escuchada a percibir que tanto el mediador como el otro mediado saben como se siente, como percibe la situación o los hechos que les han conducido al conflicto.

*-Resúmenes. Se utilizan, sobre todo, al principio de una sesión y al finalizar la misma. A diferencia del parafraseo los resúmenes no se realizan inmediatamente después de cada intervención de las partes, sino cuando ha transcurrido un mayor tiempo.

Los resúmenes se suelen utilizar,  al final de las sesiones,  para  recapitular lo dicho hasta ese momento, logrando que las partes escuchen la postura de la otra y  para reconocer y validar lo que se ha logrado; utilizándose al principio de la siguiente sesión para recordar a las partes lo realizado hasta el momento, los puntos a los que se ha llegado a un acuerdo o aquellos  temas que quedaron que tratarían en la siguiente sesión.

En los resúmenes siempre se tiene que preguntar a las partes si se esta de acuerdo con lo manifestado por el mediador.

3.3-EXTERNALIZACIÓN DEL PROBLEMA

¿QUE ES LA EXTERNALIZACION?

En el sentido de Michael White (White, 1991; White y Epston, 1993), la externalización es un proceso conversacional en virtud del cual un cierto atributo o cualidad se «saca fuera» de las personas y se convierte en algo con entidad propia. Externalizar consiste básicamente en utilizar el lenguaje para convertir los problemas que afectan a las personas y a sus relaciones en entidades separadas de éstas, con lo cual pasa a ser posible luchar contra ellas.

Ventajas de la externalización

La técnica de externalización pretende invertir este proceso. Para ello trata de crear una realidad separada de las personas, a la que se le atribuye imaginariamente la responsabilidad sobre los problemas. De manera que, por ejemplo, la “maliciosa des-confianza” pasa a ser la «culpable» de las desavenencias del matrimonio. Ésta es una técnica muy útil cuando las partes están atascadas para desculpabilizarlas.

Indicaciones más relevantes:

a) utilizar esta técnica siempre que queramos aumentar la responsabilidad que nuestros clientes tienen sobre la marcha del tratamiento, evitando a la vez la culpabilización.

b) los clientes están paralizados por los sentimientos de culpa respecto del problema. Como hemos comentado más arriba, la externalización permite desplazar la culpa sobre lo externalizado y recuperar los recursos de las personas para que actúen sobre el problema.

c) que las parejas o familias desunidas trabajen en equipo. En este supuesto la externalización puede tener un fuerte efecto reestructurante, ya que crea un enemigo común al que enfrentarse.

d) clientes cuya forma de expresarse es ambigua y poco concreta. En estas situaciones lo externalizado no se convierte en algo exterior a la persona, pero sí en algo distinto de la persona. Resulta más útil terapéuticamente que el cliente piense que «sufre de depresión» o que «la tartamudez le tiene contra las cuerdas» a que piense que es un depresivo o que es un tartamudo.

Contraindicaciones: la externalización puede ser peligrosa en casos de violencia física y sexual, esto es, siempre que exista una víctima que pueda correr algún tipo de peligro (White, 1991). En estas situaciones consideramos demasiado arriesgado asumir con el agresor el punto de vista de que la violencia es algo separado de él, que a veces puede controlar y a veces no. En los demás casos, la posibilidad y conveniencia de recurrir a la externalización va a depender de factores tales como la postura y el lenguaje de nuestros clientes, el acierto al decidir qué externalizar, el momento de la terapia que elijamos para ello, etc.

Esto nos remite ya al apartado siguiente.

EL PROCESO DE LA EXTERNALIZACION: PASOS A SEGUIR:

1-Decidir qué externalizar ¿qué parece más prometedor como línea de trabajo? ¿Qué parece estar más en consonancia con la postura de los clientes?

2-Nombrar lo externalizado

3-Crear distancia entre los clientes y lo externalizado

1. a) Revisar el efecto negativo que lo externalizado tiene sobre las vidas y relaciones de nuestros clientes.
2. b) Como un paso más de lo anterior, atribuir a lo externalizado todos aquellos aspectos negativos de los que se quejen los clientes.
3. c) Utilizar expresiones personificadoras, que atribuyan a lo externalizado la cualidad casi exclusivamente humana de la intencionalidad. Para ello decimos, por ejemplo, “la cosa está tratando de fastidiar”, “la cosa se da por vencida” o “la cosa también puede ser considerada”. Más ejemplos de adjetivos personificadores y recursos para atribuir cualidades humanas al objeto externalizado son: “parece que las discusiones saben como haceros daño” o “no me cabe duda de que la anorexia es una compañera muy pesada”.
4. d) Nos resulta especialmente útil contraponer en la sesión la «voz» del problema externalizado con la de los clientes, creando una doble descripción (White, 1986) que contribuya a subrayar las diferencias existentes entre la persona y el problema, aumentando así la diferencia entre ambas. De esta forma tratamos de identificar lo positivo (que suponga avances en los objetivos de los clientes) con la «verdadera persona», con el «auténtico José», etc… y de unir los aspectos negativos al problema externalizado. En esta misma línea, y una vez que las personas hayan comenzado a superar su problema, podemos hablar de la “nueva familia” que ha surgido después de superar el problema y compararla con “la vieja”, que no diferenciaba entre ella misma y su dificultad.
5. Ayudar a la familia a que asuma el control en su lucha contra el problema
6. a) Una opción consiste en charlar con la familia sobre lo que desde el enfoque del M.R.I. de Palo Alto denominaríamos «soluciones intentadas ineficaces» (Fisch, Weakland y Segal, 1982). Aquí se trata de ver de qué manera la familia está «alimentando» al problema externalizado, es decir, qué conductas de los clientes mantienen el problema (White, 1985)
7. b) una segunda opción, que consiste en centrarnos directamente en las excepciones y las señales de avance (De Shazer, 1988,1991, 1994).

RIESGOS DE LA EXTERNALIZACION

En el primer caso, lo que sucede es que la externalización no «encaja» y se convierte en un artificio hueco que no aporta ningún valor añadido a la conversación terapéutica. El segundo caso resulta más comprometido. Aquí se trata de que la externalización funciona en sus tres primeros pasos, es decir, se construye durante la conversación un «enemigo exterior» contra el que la familia puede luchar… pero no se consigue dar también el último paso, que la familia tenga éxito en esa lucha. El resultado será pues que la familia sigue indefensa, pero ante un enemigo que ahora -gracias a nuestra ayuda- es mayor.

Es decir, si el problema ha sido externalizado pero vemos que las cosas no empiezan a mejorar retrocedemos rápidamente y abandonamos la línea de la externalización.

3.4- CONTROL DE LA IRA

Hemos obtenido esta técnica de Butts (2015) explicada en el curso de Master Mediación Civil, Familiar y Mercantil.

“Cualquiera se puede enfadar – eso es fácil, pero enfadarse con la persona adecuada, al nivel adecuado, en el punto en tiempo adecuado, por la razón adecuada, y en la manera adecuada – eso no está dentro del poder de todos y no es fácil.” Aristóteles.

Sabemos que la ira es de naturaleza fisiológica y cognitiva, y también puede ser afectada por conducta. El mediador puede usar una variedad de estrategias y técnicas para abordar los componentes de la ira, previniendo su escalada y facilitando su expresión sana.

El objetivo de manejar la ira:

El propósito de manejar la ira en una mediación es aclarar el camino para la negociación y comunicación efectiva. Manejar la ira puede ser un paso necesario, y a veces es ignorado o pasado por alto. La ira puede ser una barrera desalentadora a las negociaciones efectivas. El mediador de saber que sería un error ignorar la ira y permitir que una parte se desahogue de manera volátil y descontrolada. Cuando las partes están atascadas es importante que el mediador facilite la expresión sana de la ira y limite la ira volátil y descontrolada.

El coste de expresar descontroladamente la ira en la mediación:

Cuando hay desahogo hostil de ira varias cosas contraproducentes a la mediación ocurren:

-Primero, el lenguaje las partes puede tomar un tono negativo es de naturaleza adversarial. Las partes no suelen negociar o expresarse bien cuando están rabiando

-Segundo, las partes que experimentarán un estado físico de excitación que, puede provocar una escalada de ira.

-Tercero, mientras expresa la ira de una manera descontrolada, la parte hostil atacante probablemente se sentirá de una manera que también es contraproducente

-Cuarto, el desahogo hostil de la ira también tiene efecto contraproducente en la parte que recibe la ira, la parte que es el blanco de la ira.

-Quinto, el desahogo hostil causa una escalada del conflicto y hace difícil o imposible llevar adelante la mediación.

Sin embargo la experiencia y las investigaciones enseñan que en vez de ser beneficioso, el desahogo hostil es destructivo y dañino, contrario a la idea equivocada que mantener la ira dentro es “malo para ti,” parece ser que el desahogo volátil de la ira es “malo para ti,” y mantener la ira controlada adentro no lo es. Cuando se desahoga la ira de una manera descontrolada y hostil tiene efecto perjudicial en la persona que la expresa, la persona que es el blanco de la ira, y en el proceso de la mediación.

LA MEJOR ESTRATEGIA

Una estrategia mejor que es más probable de llegar a una conversación más productiva y a resolver problemas es el diálogo basado en intereses básicos humanos incluyen, entre otras posibilidades, bienestar, estabilidad, reconocimiento, dignidad, respeto, seguridad (física, mental, emocional, y económica), tranquilidad, autoestima, salud, felicidad, y justicia

Estrategias para facilitar la expresión de la ira en el contexto de la mediación sin llegar a la ira descontrolada:

Para ello se debe prestar atención a los componentes fisiológicos, cognitivos y de conducta.

A-FISIOLÓGICOS

Incluyen el nivel de tensión que siente una parte y su estado físico de excitación.

TECNICA:

1- recoger información preguntando de de manera genuina a la persona como se siente cuando leda la bienvenida, a la vez escuchando para notar si hay problema de excitación física, incluso volviéndole a citar si sigue estando excitado

2- La conducta de la mediadora es un factor contribuyente al entorno y como ello debe ser sereno, paciente, cálido y positivo.

3-La mediadora puede separar a las partes y reunirse con ellas en una sesión privada que también se llama caucus.

4- Otra técnica, truco de manejarla ira reside en hacer muchas intervenciones pequeñas desde el principio para positivar la mediación. Desde crear un ambiente no amenazador, a establecer relación respetuosa con las partes, a mostrar preocupación e interés en ellas.

5- La escucha activa es una de las herramientas más útiles del mediador pero se debe hacer correctamente para disminuir en vez de incrementar la tensión.

6-La mediadora puede disminuir la tensión de la parte y mejorar la comunicación cuando los resúmenes son empáticos, basados en intereses en vez de posiciones.

B- Los aspectos cognitivos son los procesos de pensamiento de la parte e incluyen procesar información, percepción, juicios, anhelos, conciencia de sus sentimientos, y otros componentes que incluyen sus valores sociales y preferencias.

TECNICAS para manejar la ira que surge de procesos cognitivos incluyen:

• normalizar la ira,
• contar narrativas,
• hablar sobre diferencias culturales
• explicar expectativas
• distraer la atención de la parte a otro tema
• enfocar en un bien universal (por ejemplo, el bienestar de los niños en una disputa de divorcio, o el bienestar de la compañía en una disputa laboral)
• enfocar en el futuro
• crear oportunidades para empatía
• modelar el respecto y entendimiento, y
• cambiar de lugar para entender mejor la perspectiva de la otra parte.

C- ASPECTOS DE LA CONDUCTA que pueden ser a la vez el resultado de la ira tanto como la fuente que puede provocarla y perpetuarla.

La conducta se puede entrenar a la persona se le puede enseñar a gestionar de manera efectiva su conducta, humores, y rasgos iracundos (Beck & Fernández, 1998). Pero humores y percepciones se pueden controlar y manejar, tal como se pueden los rasgos o hábitos. Percepciones y hábitos son factores importantes en modificación de conducta. Por ejemplo,  pensar negativamente puede crear humor iracundo, criar la ira, y se puede parar si se quiere. (Rusting, et al.1998),

TECNICAS:

1-la distracción puede disminuir un humor iracundo.

2-Encontrar una alternativa y aceptable razón por la actividad que provocó la ira puede ayudar a la parte enojada a excusar o perdonar, y a sobrellevar su irritación sin actuar en ella. Este tipo de pensamiento se puede incorporar hábitos e incluyen, “habrá sido un accidente que él hiciera eso,” “lo ignoraré porque sino perderé mi tiempo si me meto en esta pelea y yo soy más fuerte que eso,” y “él tendrá que ser muy necesitado / dolido / inseguro / estúpido / débil / preocupado.” El truco para la parte enojada es que se dé cuenta de la subida de la excitación física, que elija no responder de manera irritada, que trabaje para disminuir el estado físico, y que se premie el proceso cognitivo por elegir controlar en vez de explotar. Aunque es mejor si el núcleo de control es interno a la parte, la mediadora también puede ayudar a controlar la conducta de la parte.

3- Muchos mediadores comentan o imponen reglas que pueden ayudar a crear un espacio seguro para el diálogo, e imponen límites en cuanto al tipo de conducta que es aceptable en la mediación. La mediadora puede controlarlos  turnos de las partes y controlar el ritmo de los intercambios.

4-las habilidades de la escucha activa y de la reformulación son importantes porque modelan una mejor forma de expresar la información, controlan la escalada del conflicto, y controlan el ritmo o los turnos al intercalarlos con los comentarios alentadores de la mediadora.

5- Otra de las herramientas de la mediadora para limitar conducta indeseable es separar a las partes a sesiones privadas.

6-Puede ser útil dar a las partes información sobre la ira y como controlarla. El mediador puede ofrecer folletos informativos o hablar con las partes para ayudarles a preparar para la mediación. Puede ser provechoso que las partes consideren los temas y conductas que les provoca la ira y que planifiquen cómo responder o que hacer si ven que se están irritando.

7- A veces es útil practicar respuestas que calman a comentarios o situaciones que potencialmente pueden provocar. (“tranquilo, no te pongas nervioso” es un comentario que puede subir la ira)

8-Las partes también deben saber que pueden pedirle al mediador un descanso o una sesión privada.

9- Otras actividades que pueden disminuir la conducta y el humor iracundo incluyen no argumentar mientras estas irritado, esperar antes de responder, no planificar represalias, alejarse uno de la fuente de la irritación, no gritar insultar o desahogar de manera hostil, y hablar en un tono suave y bajito.

Estrategias para la ira como patología

No todas las partes son candidatos apropiados para la mediación, ni pueden ser ayudados a comunicar mejor y resolver su conflicto a lo largo de una mediación. Puede ser difícil saber cuándo la ira es parte de una enfermedad mental. El mediador evalúa la calidad y cantidad de ira y determina si debe continuar la mediación.

Estrategias útiles incluyen:

• no enfrentarse con la parte ni entrar en argumentos con ella.
• La mediadora debe reconocer lo que dice la parte, tal como con cualquier otra parte, reformulando para destacar los intereses y las preocupaciones subyacentes de la parte.
• Debe imponer normas para conducta y no abandonarlas, marcando límites y consecuencias.

Si una parte es volátil la mediadora debe de poner fin a la mediación, alejándose ella misma y a las otras partes de posible daño.

La mediadora puede entretener a la parte iracunda mientras que las otras partes se van primero y se alejan del lugar.

3.5- MIRADA AL FUTURO

Esta técnica ha sido obtenida de diversos autores del Master de Mediación familiar, civil y Mercantil 2013-2014 como Campos, Bolaños, Merino, Butts, Rodríguez

“Mirar hacia el futuro resulta más alentador que atascarse en los errores del pasado y las tensiones del presente”  (Butts, 2015)

Las partes suelen llegar a la mediación quejándose de la situación actual y la historia que las ha llevado a la misma. El pasado está lleno de culpas, daños, errores, insultos, o mentiras. El presente a menudo está lleno de situaciones rotas… contratos, imágenes, promesas, y de cantidades que son excesivas o insuficientes…, dinero, empleados,…reconocimiento. (Butts, 2007)

El futuro no está diseñado todavía, y es ahí donde las partes pueden construir una nueva realidad. Hablar sobre el pasado en la mediación recrea la misma conversación que han mantenido las partes hasta la actualidad. Una conversación que no les ha servido para solucionar la situación que están viviendo.

OBJETIVO

Es que el mediador no permita a las partes anclarse en el pasado, ni en las tensiones del presente, es una técnica de intervención general especialmente útil cuando las partes se atascan.

TÉCNICA:

A- AL INICIO INCLUSO ANTES DE LA INTRDUCCIÓN.

La siguiente situación es ilustrativa de cómo un equipo mediador puede empezar a cambiar la dinámica de un conflicto usando la técnica de mirar hacia el futuro, en los momentos iniciales de la mediación, muy pronto, al principio de la introducción al proceso

MEDIADOR: «¿Están todos cómodos? Bueno, como ha dicho el compañero Juan, gracias por venir todos a la reunión de hoy… con tanta lluvia seguro que no ha sido fácil… y seguro que hay otras cosas que a todos les gustaría poder estar haciendo… hablando sobre cosas que les gustaría… antes de empezar con la explicación del proceso, Marta, harás tú la introducción ¿no?…(Marta afirma con un movimiento de su cabeza)…si,… pues antes de empezar con la explicación del proceso y meternos ya en la mediación…quiero preguntarles algo… me imagino que ahora mismo la situación que están viviendo es desagradable…. pensad por unos momentos…. vamos a imaginar que estamos tres meses o seis meses en el futuro… vamos a adelantar el calendario…contadme… ¿cómo les gustaría estar viviendo? No en cuanto a una solución específica, pero contadme… ¿cómo les gustaría que estuviera la cosa…»

PARTE A: «Pues ya todo resuelto… sin más problemas…».

PARTE B: «Eso estaría bien… desde luego no en el juzgado, aunque sí es necesario pues allí estaremos…».

MEDIADOR: «Entonces a ambos les gustaría arreglar la situación… y has dicho lo del juzgado… recordar que siempre tienen esa posibilidad y que para algunos casos la vía judicial es la más adecuada…decidme más los dos… ¿qué significaría tenerlo ya resuelto, como dices, ‘sin más problemas?’ tú dijiste que estabas de acuerdo… ¿qué significaría tenerlo ya resuelto para ti?

PARTE B: «Poder volver bien al trabajo, sin tener que estar preocupado y distraído por todos los rollos legales…».

PARTE A: «Dejar de tomar ya estas pastillas para la úlcera… y trabajar bien…».

MEDIADOR: «Entiendo entonces, decidme si no es así, que para ambos es importante y les gustaría en el futuro cercano volver a vivir tranquilamente, en un ritmo normal y bueno en el trabajo, sin tener el peso de la situación encima… y tú has dicho lo de las pastillas… para ti recuperar la tranquilidad significaría estar mejor físicamente también… ¿es así?”.

PARTE A: «Si».

PARTE B: «…y estar mejor mentalmente también, sin el agobio legal».

MEDIADOR: «Bueno, pues para estar tranquilos y sanos ya en tres meses, o antes, y para haber terminado con la situación, ¿qué pueden hacer?

PARTE B: «Buscar un acuerdo».

PARTE A: «Si, pero no es tan fácil».

MEDIADOR: «Un acuerdo podría llevarlos a estar tranquilos en tres meses, si, ¿y por otros procesos, u otras alternativas?».

PARTE A: «En tres meses no…».

PARTE B: «No…».

MEDIADOR: «Una pregunta más… ¿cómo quieren poder recordar el trabajo que van a hacer juntos en la mediación?… en tres meses, seis, o un año miran hacia detrás y recuerdan la mediación…»¿cómo quieren recordarla?».

PARTE A: «Que valió la pena… que funcionó…”.

PARTE B: «Que nos fue bien… que pudimos lograr un acuerdo…”.

PARTE A: «Que pudimos terminar con todo…».

Normalmente cuando el equipo mediador les pregunta a las partes sobre sus deseos para el futuro, las partes tienden a dar respuestas positivas. Sería raro que alguien contestara «Quiero estar peor y menos contento que hoy.» Las respuestas positivas y el enfoque en el futuro ya empiezan a espolvorear la mediación con positividad y esperanza.

Comenzar una mediación mirando hacia el futuro, como sucede en el ejemplo expuesto anteriormente, puede tener un impacto diferente a comenzar explicando el proceso de una manera fría y después saltando directamente a las arenas movedizas del conflicto.

B- AL PRINCIPIO CUANDO LAS PARTES YA HAN EXPRESADO SUS ACONTECIMIENTOS

El equipo mediador puede empezar a dirigir a las partes para que miren hacia el futuro desde el principio de la mediación, una vez que todas las partes implicadas han tenido la misma oportunidad de expresar los acontecimientos del pasado. Realizada por las partes dicha exposición de acontecimientos, emociones, dificultades y malentendidos del pasado, a sugerencia e indicación del equipo mediador, resulta alentador para el proceso que, a continuación, el equipo realice el siguiente planteamiento:

‘Hasta ahora nos hemos centrado en los acontecimientos que os han llevado a esta situación, y cada uno nos habéis contado el modo en que habéis vivido dicha situación. ¿Qué os parece si a partir de la próxima sesión nos comprometemos a no mirar atrás, y a centrarnos en el modo de salir de esta situación?. ‘Bien… no lo veo claro…. Pero por intentarlo que no quede…’ . Un compromiso de este tipo puede resultar suficiente para proclamar por parte del equipo el acuerdo de no volver atrás, si las partes insisten en repetir los acontecimientos del pasado.

C- EN CUALQUIER MOMENTO DE LA MEDIACIÓN:

El equipo mediador puede usar la técnica de mirar hacia el futuro en cualquier punto de la mediación, y puede ser especialmente útil cuando se une con la estrategia de basar la conversación en intereses verdaderos y deseos.

Frases para ayudar a las partes a mirar hacia el futuro:

¿Cómo les gustaría que fuese ese esfuerzo entre ustedes?

¿Cómo le gustaría poder recordar esta mediación dentro de tres meses…

en un año?

¿Cómo puede ser mejor la próxima vez?

¿Qué tipo de relación entre vuestras compañías sería la ideal para el

futuro?

¿Qué sería posible?

¿Qué alternativas hay?

¿Cómo le gustaría estar viviendo dentro de tres o seis meses…?

¿Qué haría si no tuviera que bregar con esta situación?

¿Cuáles son sus deseos?

3.6-TIENDA UN PUENTE DE ORO

NO PRESIONE: TIENDA UN PUENTE DE ORO

Objetivo de la Técnica

Tender un puente de oro significa ayudar a la parte a superar los obstáculos que le impiden llegar a un acuerdo, es decir que nuestra idea se convierta en suya, satisfacer sus intereses, ayudarle a quedar bien y facilitar el proceso hasta donde sea posible. (Ury 1987). Especialmente útil cuando las partes se atascan y no son capaces de dar una solución al problema.

Momento aplicar la técnica

Técnica que se puede emplear en la fase de que parece se puede llegar a un acuerdo, sin embargo es posible que una de las partes se bloquee y  no quiera o tenga una actitud como «¿Qué me importa a mí todo esto?» por falta de interés, planteamientos ambiguos, retrasos e incumplimientos o incluso una negativa directa. Puede ser que no acepte la propuesta por que no fue él quien la pensó primero, quizá también porque no se hayan llegado a conocer los intereses más importantes para él, porque tenga miedo a quedar mal, porque considera el acuerdo como abrumador, el hecho de tomar una decisión demasiado importante en un tiempo demasiado corto.

La tentación es insistir, halagar, presionar. No lo haga, TIENDA UN PUENTE DE ORO y supere 4 obstáculos.(Ury, 2010)

Cómo aplicar la técnica:

Tender el Puente de Oro significa ayudar a la parte a superar los 4 obstáculos:

1-Pídele ideas y aprovéchelas. En la medida en que se incorporan sus ideas a la propuesta, ésta se convierte en suya: «Pensé esta idea cuando usted dijo…» Pidiendo críticas constructivas «¿Hay alguna manera de mejorar la propuesta para que lo beneficie a usted sin perjudicarle a la otra parte?».

2-Satisface los intereses de la parte. Tener en cuenta los intereses de la otra parte «¿ usted cree que un trato como éste satisfaría sus necesidades?».

No hay que dar por sentado que el oponente no es razonable, que nada le satisface, que lo único que quiere es dinero, y que es imposible satisfacer sus necesidades sin perjudicarse uno mismo, el pastel se puede agrandar, muchas veces sin ningún coste e incluso con beneficios para los dos.

3-Ayuda a tu oponente a quedar bien. Ayúdele a quedar bien con sus representados, familia y amigos, evitando críticas. Ayúdele a ceder salvando las apariencias, el que logre convencerlo de algo, dependerá de lo bien que pueda ayudarle a salvar las apariencias ante terceros. Ayúdele a redactar el discurso final del éxito de la negociación para presentar el asunto desde el punto de vista más positivo a sus jefes o empleados.

-4 Avanza paso a paso. Ir despacio para avanzar deprisa, tomar las cosas con calma, dividir la jornada en etapas, ir al ritmo del otro, hacer pausas, descansar. Avanzar paso a paso: «¿Estamos de acuerdo en este punto? Bien, ahora sólo nos queda…». No apresurarse para llegar a la meta, para evitar esto, habría que resumir la situación cuando ya se ha haya llegado al acuerdo: «Veamos si los dos entendemos este acuerdo de la misma manera».

CONCLUSIÓN

Se ha tendido el puente de oro con una propuesta atractiva, comprometiendo a la otra parte en el diseño del acuerdo, mirando más allá de los intereses obvios del oponente, satisfaciendo sus necesidades, reconocimiento, autonomía, salvando las apariencias y ayudándole a presentar la negociación como un éxito ante sus superiores. Si él ha cruzado el puente, ha sido un gran éxito, si no lo ha hecho habrá que hacer lo imposible para dificultarle la negativa. (Ury, 2005)

3.7- OBTEN EL FEEDBACK O EVALUACIÓN

Hemos obtenido esta técnica de la Escala de Medición de Resultados – Outcome Rating Scale (ORS) ,( Miller, Duncan 2000)  y Escala de Evaluación de la Sesión – Session Rating Scale (SRS V.3.0) (Miller, Duncan & Johnson, 2002). El seguimiento y la evolución de la mediación es esencial para evaluar  no solo la calidad, sino el impacto de la mediación en relación con la planificación estratégica diseñada.

OBJETIVO de la prueba es evaluar el progreso de los procesos psicoterapéuticos sesión a sesión de acuerdo a la autoevaluación de diferentes ámbitos de la vida del consultante. Asegurara buenas prácticas, establecer un mecanismo de seguridad para el éxito de la mediación, entre sus funciones destacamos:

1-estar informado de la marcha de la mediación, controlar la calidad del servicio y conocer los resultados que se obtendrían de modo continuado.

2-conocer las incidencias que pudieran ocurrir y conseguir el mejor modo de resolverlas. Lo que hace de esta una técnica muy buena en caso de atasco de las partes

POBLACIÓN A LA QUE ESTÁ DESTINADA LA PRUEBA: Población adulta en general que tenga lecto-escritura.

CARACTERÍSTICAS DE LA PRUEBA: Encuesta autoaplicada en papel a través de puntuaciones en escalas visuales análogas.

DATOS PSICOMÉTRICOS: Alfa de Cronbach de 0,78. Se obtuvo la validez de contenido a partir de la evaluación de jueces expertos, de lo que se siguió una adaptación de la escala ORS.

 

TECNICA SISTEMA DE REGISTRO PARA LA RECOGIDA DE INFORMACIÓN:

A-ENCUESTA DE CITA PARA JÓVENES Y ADULTOS

¿Cómo estás?,¿Cómo van las cosas en tu vida?. Por favor, haz una marca vertical en las líneas de abajo. Mientras más te acercas a la cara de la sonrisa, mejor están las cosas. Mientras más te acercas a la cara de la tristeza, las cosas no están muy bien.

YO (¿cómo estoy yo?)

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FAMILIA (¿cómo están las cosas en la familia?)

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TRABAJO/ESCUELA (¿cómo me va en el trabajo/escuela?)

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TODO (¿cómo me va mi vida en general?)

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B-ENCUESTA DE CITA DE RESULTADO DE LA MEDIACIÓN

¿Cómo nos fue hoy?, Por favor por una marca vertical en las líneas de abajo que indiquen cómo te sentiste.

¿TE HAN ESCUCHADO HAS PODIDO HABLAR DE LO QUE TU QUERIAS?

No me escucho nada                    Me escuchó

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¿TE HA SERVIDO LO QUE HICIMOS HOY PARA ESTAR MEJOR?

No me ha servido                       Sí me ha servido

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¿LO QUE HICIMOS HOY?

No me gustó                               Sí me gustó

---

GLOBAL, EN GENERAL. ¿Quieres hacer lo mismo la próxima vez?

No, quisiera algo diferente             Sí, espero repetirlo

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3.8-CAUCUS SESIÓN PRIVADA:

Definición: Es la aquella técnica en que las partes pueden tener la oportunidad de reunirse en forma privada con el mediador; esta reunión privada recibe en nombre de “caucus”. Especialmente útil para hacer una intervención genérica en caso de atasco de las partes.

Características estas sesiones individuales tienen cuatro características:

1. Cada parte se encuentra más tranquila, al no tener que soportar a la “parte contraria”, y en general se muestra más flexible.
2. El – la participante se siente más libre y es más fácil llegar a cuáles son sus necesidades.
3. La persona mediadora corre más riesgo de perder la imparcialidad, porque únicamente se encuentra en presencia de una de las partes.
4. La persona mediadora puede instar a cada parte a que asuma su parte de responsabilidad, al no encontrarse la otra parte presente.

OBJETIVOS DE LAS SESIONES PRIVADAS, una vez iniciado el proceso conjunto vienen marcadas por el acróstico ESCAPE, marca las seis causas apropiadas para pasar a una sesión privada:

1-Explorar opciones de acuerdo

2-Señalar signos de alarma, cuando una de las partes manifiesten conductas que amenacen la posibilidad de llegar a acuerdo, situación de bloqueo.

3-Confirmar cambios de postura

4- Advertir a la parte con mayores síntomas de inmovilismo que, por no manifestar algún cambio, la ruptura de toda posibilidad de acuerdo es inminente.

5-Pausa para que las partes recuperen la calma. Las sesiones privadas pueden realizarse cuando se llegue a un punto muerto, a un estancamiento,

o cuando la persona mediadora entiende que una de las partes ha estado reteniendo información o cuando el clima es tenso, hostil y competitivo.

6-Evaluar el impacto de aceptar o rechazar propuestas que hayan surgido.

Los principios que marcan caucus serán:

1. Todo lo hablado el confidencial, a menos que la parte autorice al mediador a que compartir lo hablado.
2. Cada vez que convoca a una reunión privada, la persona mediadora se reúne de forma sucesiva con cada una de las partes para:
3. Impedir que la otra parte sospeche de lo que ocurrió durante la reunión privada en la que no participó.
4. Proporcionar a cada parte la oportunidad de compartir el contenido de lo conversado.
5. La meta de cada reunión privada es la de discutir cuestiones que sean relevantes para llegar a un acuerdo, reformulando los mensajes continuamente y dándole una connotación positiva de la declaración de las partes.

MOMENTO: Puede ser una técnica utilizada en cualquier momento, al inicio de la mediación para conocer a las partes o ya iniciada la mediación, esta técnica debe estar encaminada a:

1: Dar ánimo a la gente

— Separar, tranquilizar o calmar a aquellas personas que están distraidas o manteniendo una discusión.

— Darle una oportunidad para hablar a una persona tímida o miedosa.

— Ayudar a que la gente piense en lo que necesita o quiere.

2. Controlar el proceso

— Cambiar el ánimo o la dirección de la sesión.

— Interrumpir comportamientos que no ayudan como pueden ser los ataques, insultos…

— Confrontar a la gente en privado.

3. Resolver el problema

— Recibir información privada.

— Explorar intereses y soluciones potenciales

— Ayudar a que la discusión no se quede estancada

4. Consultar con un co-mediador

— Estrategia

— Anotar en una lista todos los asuntos antes de ponerlos en la agenda.

— Hablar sobre los desacuerdos.

__Aumentar todo lo que sea positivo para la imparcialidad.

5. Conocer el MAAN, la mejor alternativa a un acuerdo negociado. Detectar los intereses velados MAAN(mejor alternativa al acuerdo negociado) y PANN(peor alternativa al acuerdo negociado) para explorar sobre opciones de solución del conflicto, se debe preguntar con criterios objetivos e incentivar propuestas satisfactorias. Como dice T. Buts contrastar con la realidad las alternativas que proponen las partes.
6. Entender las necesidades, el mediador debe actuar como agente de la realidad y en cada caso, como abogado del diablo para generar opciones. Debe hacer preguntas para detectar otros intereses que puedan estar subyacentes o ser inconfesables porque una parte se niega a decirlo a la otra.

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4- CONCLUSIÓN:

Son muchas y distintas las técnicas que podemos utilizar como mediadores cuando las partes se atascan, incuso hay
autores que dicen que hay tantas técnicas como mediadores. Lo primero que debe hacer un mediador ante esta
situación es no rendirse, no desanimarse y pensar que las partes ya venían en situación de impasse, y que tan solo, las personas todavía no están preparadas para conseguir un acuerdo. Es importante que el mediador tome
consciencia de que no puede quedar impasible ante esta situación, que debe intervenir, sacar su caja de
herramientas, navaja suiza y realizar aquellas intervenciones que mejor se adapten al proceso y a la situación de las partes. También es importante recordar que no todas las personas están preparadas para la mediación o que tal vez la mediación no sea el proceso que mejor se adapte a sus necesidades y si es así el mediador debe ofrecer a las partes otras opciones para llegar a conseguir  una solución a su problema y tal vez éste pase por un juzgado, árbitro o simplemente que las partes aprendan a vivir con ese problema.

Las intervenciones que haga el mediador ante un atasco podrán ser de tipo genérico, es decir que están dirigidas a cambiar el proceso; es evidente que lo hecho hasta ahora no ha funcionado, porque las partas están atascadas, por tanto el mediador debe plantearse un cambio. Las intervenciones genéricas pueden afectar al espacio físico o al cognitivo, las  referidas al espacio físico se centrarán en cambiar de sitio a las partes, por ejemplo, si hasta ahora las partes han estado juntas es el momento de llevarlas a una reunión privada o al revés. En cambio las de tipo cognitivo se centrarán en intervenciones referidas al pensamiento, por ejemplo, hacer ver a la parte qué alternativas tiene si la mediación no es su solución (MAAN- BAAT) y si los costes de esa otra solución le satisfacen teniendo en cuenta las probabilidades de éxito. En cambio las intervenciones específicas son aquellas que hace el mediador en función de la situación, identifica cuál es el problema de las partes y van encaminadas a desmontar las posiciones de las partes y a buscar los intereses y necesidades de las partes, ante una posición rígida e inflexible de las partes(problema es la rigidez e inflexibilidad), el mediador debe realizar una serie de intervenciones que estarán dirigidas a; traducir la dureza de las afirmaciones de las partes, por tanto se utilizará la re-enmarcación, se buscará cuál es el interés subyacente eliminando las palabras negativas y rígidas por otras más adecuadas, también se hablará sobre deseos y cuál es el futuro ideal, por tanto se utilizará la técnica de mirada al futuro, se hablará sobre temas humanos y no sobre la negociación, lo que llevará a rebajar tensiones, constantemente se usará la paráfrasis por lo que la escucha activa empática será primordial, también deberemos asegurarnos nosotros mismos de estar tranquilos para transmitir seguridad, será positivo recordarles a las partes que tienen otras alternativas distintas de la mediación y sobre todo el mediador deberá ser paciente, muy paciente. Por tanto en este trabajo de mediador novel ante la situación de bloqueo de las partes pretendemos analizar una serie de accesorios de nuestra navaja suiza para ser utilizados en mediación cuando las partes se atasquen, pero somos conscientes que esto tan solo es el inicio, que la navaja en sus comienzos será  pobre y torpe, contará con muy pocos accesorios,  pero con el paso del tiempo y la experiencia se convertirá en una verdadera navaja suiza que buscará el problema de raíz y será capaz de una vez identificada la situación y el problema, utilizar varios accesorios a la vez para conseguir el objetivo de atacar problema de fondo y con ello desmontar las posiciones de las partes en busca de intereses y necesidades.

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 5- ANEXOS

ANEXO I. FICHAS:

(Pulsa sobre las fichas)

• 1- Escucha Activa, Empática.
• 2- Re-enmarcación, reformulación de frases negativas.

• 3- Externalización del Problema.
• 4- Gestión de la Ira.
• 5- Mirando al futuro.
• 6- Tender un puente.
• 7- Obtén el Feed-Back.
• 8- Caucus y sesión privada.

ANEXO II. REFERENCIMAS BIBLIOGRAFICAS.

ALZATE, R. (1998). Análisis y resolución de conflictos. Una perspectiva psicológica. Universidad del País Vasco, Bilbao.

BUSH, R.A. Y FOLGER, J.P. La promesa de la mediación. Como afrontar el conflicto a través del reconocimiento propio y el reconocimiento de los otros. Granica. Barcelona. 1996.

BUTTS,T. MUNDUATE,L. BARÓN,M Y MEDINA,F (2005) Intervenciones en mediación.

ALCOVER DE LA HERA, C.Mª El defensor universitario y la mediación en conflictos de personal de las universidades españolas: una experiencia y una propuesta de modelo de intervención. 2006.

Butts, T, La mediación en el proceso. Apuntes sobre mediación y gestión de la ira. 2005.

Domínguez Bilbao, R y García Dauder, S. Introducción a la teoría del conflicto en las organizaciones. Servicio de Publicaciones de Universidad Rey Juan Carlos. Madrid. 2004.

Munduate L., Butts T., Medina F., Martínez-Pecino Guía para la Mediación Laboral

Munduate, L. y Medina, F.J. (Coord.).(2005) Gestión del Conflicto, Negociación y Mediación. Madrid: Pirámide.

Munduate, L., Medina, F.J., y Martínez-Pecino, R. (2006). La mediación como estrategia de resolución de conflictos. En E. Gamero, y M. Rodríguez-Piñero (Coord).

Munduate, L., Butts Griggs, T., Medina, F. J., y Martinez-Pecino, R., (2007) Manual para la Mediación Laboral, Sevilla: Consejo Andaluz de Relaciones Laborales. ISBN 978-84-690-9335-1

Miller, S., Duncan, B., Brown, J., Sparks, J. y  Claud, D. (2003). The Outcome Rating Scale: A Preliminary Study of the Reliability, Validity, and Feasibility of a Brief Visual Analog Measure. Journal of Brief Therapy, 2, 91-100

Suares, M. Mediando en sistemas familiares. Paidos Mediación 2011

GALTUNG, J. ¡Hay alternativas! Cuatro caminos hacia la paz y la seguridad. Tecnos. Madrid. 1984.

LEDERERACH, J.P. Enredos, pelitos y problemas. Una guía práctica para ayudar a resolver conflictos. Eds Clara-Semilla, (1992).

URY, WL. Alcanzar la paz: Resolución de conflictos y mediación en familia, el trabajo y el mundo. Barcelona. Paidós. 2005.

Fisher, R., Ury, W., Patton, B: Obtenga el sí, el arte de negociar sin ceder. Gestión 2000.(2011)

Ury, W.: Supere el no, cómo negociar con personas que adoptar posiciones inflexibles. Gestión 2000.(2011)

Bolaños (2008) en su libro Hijos alineados y padres alienados. Mediación Familiar en rupturas conflictivas. Ed. Reus, Madrid.

Real Academia de la Lengua Española , la 23ª Edición 2014

Estanqueiro, A. Principios de comunicación interpersonal (2006)

ANEXO III. PÁGINAS WEBS.

ALCOVER DE LA HERA, J.C. “El defensor universitario y la mediación en conflictos de personal en las universidades españolas: En http://www.urjc.es/comunidad_universitaria/defensor/textos/El%20Defensor%20Universitario%20y%20la%20mediacion%20en%20conflictos%20de%20personal%20en%20las%20universidades%20espanolas.%20Una%20experiencia%20y%20una%20propuesta%20de%20modelo%20de%20intervencion.pdf

ALCOVER DE LA HERA, J.C. La mediación como estrategia para la resolución de conflictos: una perspectiva psicosocial. en: http://www.urjc.es/comunidad_universitaria/defensor/textos/La%20mediacion%20como%20estrategia%20para%20la%20resolucion%20de%20conflictos.%20Una%20perspectiva%20psicosocial.pdf

FUNDACIÓN GIZAGUNE. BILBAO en: http://www.fundaciongizagune.net

GALTUNG. J. Teoría de conflictos de. Revista Paz y Conflictos. Núm.2. 2009. http://www.ugr.es/~revpaz/tesinas/rpc_n2_2009_dea3.pdf

GUZMAN, V.M. El reconocimiento como transformación de conflictos. en: http://www.inter-mediacion.com/martinezguzman.htm

HOYOS ALARTE, F Y VIANA ORTA, I la mediación como herramienta de trabajo. http://www.stes.es/salud/La_violencia_en_el_trabajo/mediacion.pdf

LEDERACH,J.P. en: http://www.edualter.org/material/euskadi/mediacio.htm

MERINO ORTIZ, C Y ALZATE SÁENZ DE HEREDIA, R Open Space. (2001) en: http://www.fundaciongizagune.net/uploads/material/c292f3b1afdedbc5ae48445b2f1b650f.pdf

BUTSS, Mapa de la Mediación, documento bajado de la página de internet http://www.mediaton-in-europe.es(2015)

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